在不確定的復雜新時代，一個企業(yè)最大的危機、最大的威脅、最大的問題，我認為不是來自于外部環(huán)境，更不是來自于競爭對手太強，而是來自于內(nèi)部。
從內(nèi)部來看，我認為首先是來自于干部，來自于組織骨骼不強，干部太弱。如果將企業(yè)組織視為一個有機體，那么企業(yè)家就是大腦，員工是手腳，而干部則是承上啟下的軀干（骨骼），所以，“正確路線確定以后，干部就是決定因素”。為此華為、阿里、小米等優(yōu)秀企業(yè)都專門設(shè)立總干部部，將“建組織、出干部”作為企業(yè)組織能力建設(shè)的兩大核心命題。在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，干部如果沒有危機意識就是企業(yè)最大的危機；干部責任感的缺失，就是一個企業(yè)最大的威脅；干部能力的滯后、跟不上，就是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨的最大的問題。
企業(yè)最大的危機是干部缺乏使命感、干部激情衰竭，不愿意持續(xù)奮斗。干部如果缺乏使命感、激情衰竭、工作惰怠，不愿持續(xù)奮斗，就會導致整個組織缺乏內(nèi)在活力和外在的競爭力，這是企業(yè)潛藏的最大危機。企業(yè)的活力來自于企業(yè)的領(lǐng)頭人及其團隊有沒有遠大的追求與事業(yè)激情。尤其是企業(yè)取得一定成功，許多干部物質(zhì)財富有了一定保障之后，大家是否愿意持續(xù)奮斗，決定這個組織是否會惰怠，決定這支隊伍是否還能繼續(xù)打勝仗。華為一再強調(diào)“企業(yè)要以奮斗者為本”就是這個道理。
企業(yè)最大的威脅是干部責任感的缺失。許多干部在變革面前、在轉(zhuǎn)型時期，不敢冒變革風險，害怕失去已有的利益，因而不愿意承擔更大的變革的責任，不愿走出舒適區(qū)，懶于變革，占著位子不履責、不作為、不采取變革行動，從而導致組織的變革與轉(zhuǎn)型流于形式，使企業(yè)面臨被時代淘汱的威脅；許多干部官做大了后，工作行為官僚主義、形式主義，遠離市場、遠離客戶，這將使企業(yè)面臨被市場與客戶拋棄的巨大威脅。
企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是干部不學習、職業(yè)能力滯后、領(lǐng)導力不足。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級，面臨的最大問題是干部不學習，不愿接受新的挑戰(zhàn)。許多干部經(jīng)營能力短缺、職業(yè)管理技能滯后，團隊領(lǐng)導力不足，尤其是在數(shù)字化與智能化時代，干部的觀念陳舊，思維固化，行為滯后，能力跟不上，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最大障礙。
所以，干部管理才是一個企業(yè)人力資源管理的核心。我們經(jīng)常講，人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，但一個企業(yè)真正的戰(zhàn)略性資源，是干部。
很多人認為“干部”這個詞很傳統(tǒng)、陳舊，我認為它不是一個傳統(tǒng)概念，也不是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，也不是中國共產(chǎn)黨的“專利”?！案刹俊币辉~最早來自于法語Cadres，含義是組織中的骨骼系統(tǒng)，是組織中的骨干；日語里也有“干部”這個詞，也是指組織之中的骨干分子。1922年7月,中國共產(chǎn)黨第二次全國人民代表大會制定的黨章中,首次使用了干部一詞。干部這個詞是舶來詞，但中國共產(chǎn)黨賦予了干部以全新的含義。中共十二大黨章明確指出：干部是黨的事業(yè)的骨干，是人民的公仆。我認為，企業(yè)中的“干部”，狹義來講，就是擔任一定領(lǐng)導職位和管理職務的人，即手下有兵，要帶團隊，帶隊伍的人；廣義來講，就是決定企業(yè)生存和發(fā)展的的核心骨干人才。它包括：擔任一定領(lǐng)導、管理職務的人，企業(yè)核心的研發(fā)人才、專業(yè)人才和骨干技能型人才等。
本文我要講的干部，是狹義的“干部”，就是企業(yè)的中高層管理者。在不確定的新時代，企業(yè)要以內(nèi)在的確定性來應對外部的不確定性，而內(nèi)部最大的確定性就是干部隊伍的穩(wěn)定、團結(jié)與戰(zhàn)斗力。干部穩(wěn)，隊伍就不會亂；干部團結(jié)，隊伍就堅如磐石；干部有戰(zhàn)斗力，干部帶頭沖鋒陷陣，隊伍就勢不可擋，就能持續(xù)打勝仗。在不確定的新時代，企業(yè)要以不變應萬變，要以變應變，最重要的抓手，就是抓干部隊伍建設(shè)，而干部隊伍建設(shè)最核心的要素我認為是三項：使命、責任與能力。我把它稱之為干部隊伍建設(shè)鐵三角。
使命感讓組織激情永不衰竭。企業(yè)的內(nèi)在的激情、內(nèi)在的活力，來自于人的使命感。也就是說，道不同不相為謀，卓越的組織首先是由共同信念者所組成，有共同的信念、共同的追求、共同的價值取向。信念可以產(chǎn)生組織的激情，人有信念、有追求，做事就奮不顧身，就有奉獻精神，就不會為短期利益所困。人為使命感工作，才能真正做到一切為了實現(xiàn)組織愿景與目標，而竭盡全力，盡職盡責，持續(xù)奮斗。 企業(yè)家是企業(yè)最大的干部，要使干部隊伍有激情，首先是企業(yè)家這個領(lǐng)頭人要有事業(yè)激情。當企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功以后，企業(yè)家有了一定的財富，企業(yè)家所面臨最大的障礙就是“小富即安”，不想持續(xù)奮斗，這就是我所提出來的企業(yè)家“目標追求封頂理論”。
企業(yè)家的目標追求是企業(yè)成長的“天花板”，如果企業(yè)家小富即安，不愿意持續(xù)奮斗，自己都不想把企業(yè)做大做強，企業(yè)的成長就會碰到“天花板”。中國很多企業(yè)發(fā)展到今天之所以停滯不前，就是企業(yè)家和企業(yè)的高級干部“目標追求封頂”，人生價值迷茫，找不到未來事業(yè)的激情在哪兒，導致整個組織“惰怠”，致使整個組織沒有激情，沒有活力，最終導致沒有競爭能力。所以，組織要始終充滿激情和活力，首先是企業(yè)家和高層領(lǐng)導干部要使命驅(qū)動，要有持續(xù)奮斗的事業(yè)激情；其次,要通過頂層設(shè)計和文化共識，讓所有干部認同和相信公司的使命與目標追求。只要干部富有激情、斗志昂揚，組織就有事業(yè)的張力和活力。
中國企業(yè)中高層干部使命感缺乏，我認為有十大表現(xiàn)。
一是無理想追求，人生價值迷茫。很多企業(yè)家及高層干部取得一定成就，有了一定的財富的時候，反倒找不到方向，不知道自己的追求是什么。大多數(shù)人在一無所有時，不會多去考慮人生的基本命題，一旦有了一定的地位和財富之后反而會去思考人生的基本哲學命題，即思考我是誰、從哪里來、到哪里去?！叭祟愐凰伎?，上帝就發(fā)笑”，人就開始痛苦、開始郁悶。
人往往解決了基本生存問題之后，就會思考這些讓人困惑和痛苦的命題，如果思考不清楚，就會陷入人生價值迷茫，找不到事業(yè)的方向，激情衰竭，出現(xiàn)宿命論，或者干脆奢靡腐化。很多老板取得一定財富之后，就往往對自己說，人活著為什么？做大企業(yè)為什么？干嘛要再那么努力、要持續(xù)奮斗呢？又有什么意義有什么價值呢？思考不清楚，找不到存在價值的時候，就開始求神拜佛，甚至迷信。
我不反對信佛，但應該與企業(yè)經(jīng)營分離，搞企業(yè)經(jīng)營不能動不動把佛家語言用到企業(yè)經(jīng)營，更不能把佛家信仰當作升官發(fā)財、指點迷津的一種路徑。我認為企業(yè)家就是企業(yè)家，任何時候都不能丟掉企業(yè)家的本分：創(chuàng)新、敢于承擔責任，這是企業(yè)家血液里流淌的東西，企業(yè)的所有理念都交給佛家語言做詮釋，企業(yè)一定出問題。企業(yè)家要有信仰，不論是信仰佛教、基督教、天主教，這是人的信仰，但是企業(yè)家的個人信仰不等于企業(yè)的信念與追求，兩者不要混為一談。
中國企業(yè)所面臨的最大問題，是企業(yè)家把個人的信仰與企業(yè)的信念追求完全等同，試圖用宗教的信仰替代企業(yè)的信仰，這就走入了誤區(qū)。宗教信仰是超越政黨、超越企業(yè)的一種價值信念，而企業(yè)是功利性組織，是要參與競爭的。比如佛是講究善、真、不求利、不求回報，而企業(yè)的任何投入都要講產(chǎn)出。佛的追求往往是一種境界，只能夠逼近，不可能完全做到，而企業(yè)的理念是需要做到位，是需要落到實處的，是需要落地的。
二是事業(yè)心不足，工作激情衰竭。干部缺乏使命感，就沒有事業(yè)激情，精神萎靡，總不在工作狀態(tài)。許多干部遇到問題、面臨組織目標難以完成，不會積極想辦法，創(chuàng)造性地去解決問題、去實現(xiàn)目標，而是被動等待上級指令，不主動積極解決問題。背后是事業(yè)激情的衰竭，消極懈怠，這點在很多中高層干部，尤其是中層干部身上表現(xiàn)明顯。中層干部是組織的腰，腰不在工作狀態(tài)，就像男人腎出問題，就沒有陽剛之氣。中層干部的事業(yè)激情缺乏，組織就容易懈怠。正如華為任正非所說的，高層要靠使命感、中層要靠事業(yè)感、基層要靠饑餓感。事業(yè)激情衰竭，主要是針對中層干部，中層“腰”桿不硬,整個組織就“松垮”而沒有戰(zhàn)斗力。
三是安于現(xiàn)狀，只圖工作安逸舒適。這是企業(yè)發(fā)展到一定時期組織沒有使命感的表現(xiàn)。我并不反對干部要盡力做到保持工作與生活的平衡，干部既要奮斗，也要保持身心健康，但是不能過度享受生活、追求工作的安逸舒適。很多老板說，我現(xiàn)在想當甩手掌柜，天天打球，游玩，讓別人去干。我說除非你不是企業(yè)家。
企業(yè)家往往是沒有退休年齡的，企業(yè)家是以經(jīng)營企業(yè)為天職，以經(jīng)營企業(yè)為生的人。當然，做一個實業(yè)企業(yè)家很辛苦，做實業(yè)不容易，但做實業(yè)有成就感。做實業(yè)的最高人生境界是臺塑創(chuàng)始人王永慶，一生都奉獻給企業(yè)，最后九十多歲在工作崗位上無疾而終。你上了企業(yè)家的賊船，就別想下來。
我認為，企業(yè)家就是不安于現(xiàn)狀的人，是把事業(yè)作為人生最終追求的人。企業(yè)家也可以享受生活，李嘉誠也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同時能夠把工作做好，把事業(yè)做大，不斷持續(xù)奮斗。中國很多企業(yè)家一享受生活就“溫水煮青蛙”，不愿意跳出來，感受不到外部環(huán)境的變化，安于現(xiàn)狀，不愿意持續(xù)奮斗。
我特別贊同李健熙的話，要想成為公司的核心干部，就必須持續(xù)奮斗，必須比員工提前一個半小時上班，只有比別人付出更多，企業(yè)才有競爭能力。所以華為才會提出“以奮斗者為本”，只有持續(xù)艱苦奮斗、保持企業(yè)內(nèi)在的激情，企業(yè)才有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。干部不能安于現(xiàn)狀，不能圖安逸，成就感更多來自于事業(yè)而不是享受生活。尤其作為企業(yè)的高層干部，更應該把事業(yè)的成就作為滿足感、幸福感的來源，對中高層干部來說，幸福是奮斗出來的。
四是缺乏激情，不敢挑戰(zhàn)新目標。特別是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)要進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，一切從頭開始，很多干部都不愿意去開拓新事業(yè)、不愿意接受新挑戰(zhàn)，更不愿意提出更高的挑戰(zhàn)性目標，總覺得企業(yè)已經(jīng)不錯了，為什么還要更多挑戰(zhàn)性目標？定目標的時候都希望往下壓低一些，留有余地，都不愿意嘗試挑戰(zhàn)更高目標。組織中如果中高層對新事業(yè)、新業(yè)務缺乏投入的激情時，每個干部都不愿走出成功的舒適區(qū)，不愿持續(xù)艱苦奮斗時，這個組織一定是一個沒有使命感的組織。有使命感的人一定會不斷開拓新事業(yè)、不斷接受新挑戰(zhàn)，會在新事業(yè)、新發(fā)展、新目標之中，去尋求成就感和滿足感。
五是“占著位子、拿著票子、混著日子”。企業(yè)中許多中層干部占著位子、拿著票子、混著日子，不僅不創(chuàng)造價值，還相互制造工作、制造麻煩，相互提供就業(yè)崗位，這也是使命感缺乏的表現(xiàn)。組織大了，如果許多人搭便車、占著位子不作為，只求回報、不講貢獻，這個組織一定沒有競爭能力。所以組織要變革、要扁平化、要削減管理層級，核心目的就是讓每個人有價值地工作，讓每個人都能創(chuàng)造價值。海爾為什么搞自主經(jīng)營體，用會計核算體系核算每個人的價值，就是企業(yè)大了以后，為了防止搭便車，防止占著位子不創(chuàng)造價值。以會計核算的方式去核算每個干部，每個骨干，看他們究竟為公司做了多大貢獻，貢獻是大于所得還是低于所得。只有每個人都成為價值創(chuàng)造者，組織才有競爭能力。
六是居功自傲，放縱不自律。有使命感的人一定是嚴格要求自己，不放縱自己，嚴守組織規(guī)則，并且對自己與組織的關(guān)系有正確的認知，具有很強的自我約束和自我認知力。正如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志所講的，高級干部就要做到企業(yè)利益大于一切，個人不凌駕于組織之上。聯(lián)想規(guī)定，高層開會，不能遲到，遲到要罰站，柳傳志有時自已也遲到了，便主動罰站，遵守規(guī)則。有使命感的干部一定有全局意識，會主動補位、主動去協(xié)同，決不會山頭主義。沒有使命感的人往往死守“一畝三分地”，屁股決定腦袋，沒有全局觀，同時居功自傲，無視組織規(guī)則，或拉山頭，或與組織叫板。我認為真正有使命感的干部，對自己會不斷有更高要求，對自己有約束，自律而不放縱。很多因為腐敗落馬的官員，最后后悔的話幾乎都是“平時對自己要求不嚴格，從小的細節(jié)上沒有遵守規(guī)則，放縱了自己”。有使命感的人一定對規(guī)則有敬畏感。
七是不學習，沒有自我批判精神。人一自滿就覺得自己特別“?！薄Ｎ医?jīng)常講，管理學界沒有大師，誰自稱大師,誰就是“大糞”，當你自稱自己是“大師”時，就傲視群雄，一旦傲視群雄就失去批判精神、不肯學習。不學習，人的能量與外部之間就沒有交換，就只有輸出而沒有輸入，沒有能量的交換就萎縮，一水池的水就會發(fā)臭，開始發(fā)臭的人往往就是所謂“大師”。
管理無大師，實踐才是我們最偉大的老師。管理實踐不斷在變，管理是盤永遠下不完的棋，管理理論沒有絕對真理。當然，你若真想成為大師，除了不斷學習還要熬年頭，使自己活得更長。當你活到九十歲，你的競爭對手基本就沒有了，當你活到一百歲，競爭對手幾乎就沒了，當你活到一百零五歲，所有人都是你的徒子徒孫，你自然成了大師。
有使命感的人，是善于學習、終身學習、空杯心態(tài)的人。任正非為什么能成為中國最受尊重的企業(yè)家，就在于他謙虛的心態(tài)、不斷學習的精神。《中國經(jīng)營報》曾經(jīng)請我談對任正非的印象，我說任正非經(jīng)?！把础蔽覀兊闹R，他的學習精神、融會貫通能力在中國企業(yè)界無人能出其右。他經(jīng)常和世界級企業(yè)家交流，與高手過招。學習很重要一條就是和高手過招，不斷與比你能干的人去交流，去過招才能發(fā)現(xiàn)自己的不足和差距，才會有危機感。如果只與比自己差的人在一起，就會自滿而懶于學習。另外，學習不是做知識的儲存器，學習最重要的利用知識、轉(zhuǎn)化知識、創(chuàng)新知識。對于各級干部而言，關(guān)鍵不在于知，而在于行，所以訓戰(zhàn)結(jié)合、行動學習是一種重要的學習方法論。
八是個人利益大于組織利益，全局意識缺乏，不合作、不協(xié)同。有使命感的人內(nèi)心深處會有一種組織認同，只有組織在，才有個人價值在，離開組織、離開平臺，個人使命就沒有承載體。一個人是做不到包打天下，只有融入組織，以組織利益為重，有全局意識，才真正能夠把個人目標和組織目標融入一體。同時干部具有全局意識，能夠站在公司全局和整體利益角度去做取舍，主動與其他部門合作、協(xié)同。
九是牢騷滿腹，個人成為負能量場。有使命感的干部往往能認同并踐行公司核心價值觀，具有感恩心態(tài)，正能量輸出，不是天天對著員工發(fā)牢騷、抱怨，成為負能量場。我經(jīng)常和我的學生講，人一輩子要和兩類人打交道，一是有能力的人，一是有正能量的人。天天抱怨懷才不遇的人就會是懷才不遇，天天和賭徒在一起就會成為賭徒。
干部有正能量，組織才會有正能量；企業(yè)所有人都在談別人的問題，不談自己的問題，組織就成了負能量場。什么叫文化建設(shè)？文化建設(shè)就是要形成正能量場，給大家以正能量的心理預期，牽引大家能夠朝著共同的目標去努力，而不是與組織的目標相背而行。
十是漠視外部環(huán)境變化。很多企業(yè)做大了，干部自我感覺太好，感覺不到來自市場的變化。張瑞敏所講的，做企業(yè)要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，時刻關(guān)注外部的變化，時刻提高自己和組織對外部環(huán)境的自適應能力。什么叫時代企業(yè)？就是能夠與時俱進的企業(yè)。企業(yè)對外部環(huán)境的變化要敏銳感知，干部要有危機感，沒有危機感的企業(yè)就是企業(yè)最大危機。當干部自我感覺太好的時候，也是企業(yè)要出問題的時候。
以上列舉的十個方面，都是干部缺乏使命感的表現(xiàn)。
華為公司將干部的使命和責任明確為，以文化和價值觀為核心，管理價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配帶領(lǐng)團隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司商業(yè)成功和長期生存。使命感落實到干部管理行為上，主要包括四大方面。
一是踐行和傳承核心價值觀，抓企業(yè)文化傳承；二是聚焦客戶需求和客戶價值實現(xiàn)，抓業(yè)務增長；三是開展端對端業(yè)務流程建設(shè)和管理改進，抓效率提升；四是均衡開展組織建設(shè)，隊伍建設(shè)和團隊運作，抓能力提升。
為強化干部的使命感，華為及阿里都通過干部價值觀行為評價體系來引領(lǐng)和約束干部的工作作風與行為。比如，阿里的六脈神劍價值觀評估，華為的基于價值觀的勞動態(tài)度評價等等。下面是筆者在咨詢實踐中提出的關(guān)于干部使命感自我評估的十大問題。
我們的每一位中高層領(lǐng)導是否還具有強烈的使命感？（按符合程度評分5、4、3、2、1）
責任感讓組織具有理性的力量。責任產(chǎn)生組織的理性（確保方向正確、戰(zhàn)略落地），責任勝于能力，責任使得一個企業(yè)具有理性的力量。對于組織來講，組織是一群心懷責任感、具有責任擔當?shù)娜私M成，責任是企業(yè)的生命線。對于個人來講，責任是個人職業(yè)生涯的通行證。一個企業(yè)的員工都有對客戶負責的責任心，企業(yè)所有的漏洞都會有人主動去補，這個企業(yè)是不容易被市場和客戶拋棄的。另外來講，一個人只要有責任感，在任何地方都會有機會，職業(yè)生涯就會有前景。從這個角度講，責任大于能力，責任成就卓越。在一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革時期，干部如果不愿意擔負責任，轉(zhuǎn)型就難以成功。所以，中國企業(yè)最大的威脅是源于干部沒有責任擔當。中高層干部應該是負責任的表率，責任高于一切，要重塑責任體系。
企業(yè)中高層干部缺乏責任感，往往有十大表現(xiàn)。
企業(yè)要重塑干部的責任體系，防止干部上述不負責行為的出現(xiàn)。首先要讓干部建立責任意識，深刻理解干部責任的內(nèi)涵和行為要素。辭海中對責任的定義是：對職務、職責和義務的擔當，對使命的忠誠和信守。責任意味著：做好你被賦予的任何有意義的事情，如對工作出色完成，讓組織及別人對你放心，充分信任，遇事不回避，有問題不找借口。具體來說責任的行為表現(xiàn)主要包括以下幾方面內(nèi)容。
同時，要讓干部愿擔責、敢擔責，有動力、有能力擔責，企業(yè)必須建立責任承擔與管理機制，責任作為一種管理機制體系，它是責、權(quán)、利、能、廉五位一體的系統(tǒng)。對于中高層干部而言有以下五點。
能力建設(shè)讓組織迎接挑戰(zhàn)、能打勝仗。如果說責任是價值創(chuàng)造的前提，那么能力就是責任擔當?shù)幕Ｗ吭降慕M織是由一批志同道合，具有職業(yè)意識和職業(yè)能力的人組成；是由心懷責任、敢于擔當?shù)娜私M成。卓越的組織需要卓越的能力和互補性的干部團隊，在目前這樣一個巨變的錯綜復雜的時代，我們的中高層干部需要進行能力的升級換代，沒有干部觀念的轉(zhuǎn)型，能力的升級，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是難以有效推進的。在不確定的新時代，企業(yè)中高層干部應具有什么樣的能力？我認為主要有以下七個方面。
一是洞察力。中高層干部承擔著經(jīng)營的責任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業(yè)機遇、發(fā)展機會。尤其是在結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型時期，干部對市場機會和機遇的敏銳感知、對客戶需求的洞察、對行業(yè)發(fā)展趨勢的洞見，是一個領(lǐng)導干部尤為重要的能力，也是企業(yè)中高層干部需要具備的核心能力。
二是決斷能力。決斷能力是一個干部責任感的體現(xiàn)，是該拍板時敢于拍板。干部除了對客觀環(huán)境能夠深刻洞察外，在關(guān)鍵時刻要敢于決斷，勇于拍板。企業(yè)發(fā)展到一定時期，我們干部就變得唯唯諾諾，不像創(chuàng)業(yè)時期那樣有決斷能力。今天，外部環(huán)境變化太快，干部如果不能抓住機遇，提高決策能力，機會就會稍縱即逝。
三是愿景影響力。在質(zhì)變時代，在數(shù)字化與智能化時代，企業(yè)要以內(nèi)在的確定性來應對外部的不確性。而內(nèi)在確定性來自回歸初心，來自使命愿景，來自做好自己。它需要靠文化價值觀體系，用共同的價值理念、共同的使命愿景來引領(lǐng)企業(yè)方向正確，從而凝集員工“力出一孔”去實現(xiàn)組織的目標。國外叫愿景影響力，華為叫文化影響力。
任正非在一篇文章里說，“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣，越是在困難的時候，我們的高級干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領(lǐng)隊伍走向勝利?！?/p>
華為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響者。我認為，我們很多企業(yè)的干部沒有成為文化的影響者和文化的率先垂范者。一個企業(yè)思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)。在這樣一個階段，我們的企業(yè)就需要重塑愿景影響力，需要有精神領(lǐng)袖進行思想的傳遞，才不至于在這樣的迷茫時期迷失方向，才能在混沌時期找到企業(yè)發(fā)展的道路。干部要用心來燃燒，每個干部的心都燃燒起來，這個企業(yè)一定是充滿激情的，一定是正能量壓倒負能量，從而能持續(xù)打勝仗。
四是跨界融合力。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須基于客戶價值跨越產(chǎn)業(yè)邊界、跨越企業(yè)邊界去思考產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新。
互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和外部之間是開放的能量交換場，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈之間也是相互交叉的、相互交集的系統(tǒng)，企業(yè)的資金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融為一體。在這樣一個開放的有機的生態(tài)圈里，要求我們的干部要能夠跳出原專業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的局限，既要有跨界思維，又要有跨界融合力與領(lǐng)導力。
互聯(lián)網(wǎng)時代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對手。未來企業(yè)之間不會僅僅是你死我活的競爭，而是走向合作、妥協(xié)和相互依存，在既競爭又合作中實現(xiàn)多贏，并共同維護競爭秩序。這要求企業(yè)干部既要有競爭意識，又要有開放合作意識。
五是跨部門、跨職能合作能力。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，特別要強調(diào)干部的跨部門合作能力?，F(xiàn)在中國企業(yè)面臨的一個很大的問題，就是干部的團隊領(lǐng)導能力具備了，帶著自己的團隊，管好一塊自留地，在自己的一塊業(yè)務領(lǐng)域里當個老大沒問題了，但要進行跨部門合作，想要把各個“諸侯”捏合在一起，干點更大的事時，就誰也不服誰。這就是跨部門合作能力不夠。
企業(yè)是內(nèi)在協(xié)同體系，協(xié)同產(chǎn)生價值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，組織作為網(wǎng)狀系統(tǒng)，很多工作都是項目式，總部是平臺系統(tǒng)，為一線打仗提供支持服務，各個業(yè)務部門自動自發(fā)協(xié)同。這尤其需要干部具備跨部門、跨職能的合作能力，具有高度協(xié)同意識。
六是真實領(lǐng)導力。企業(yè)越是在面臨各種錯綜復雜的矛盾時，越是要回歸企業(yè)本位、堅守價值立場和價值底線，堅守內(nèi)心道德訴求，且要做到言行一致。在大數(shù)據(jù)時代，人與人關(guān)系透明，要求干部與客戶、顧客、內(nèi)部員工等價值鏈上的各個相關(guān)利益者建立透明的價值創(chuàng)造關(guān)系，把機制制度放在陽光下，在組織內(nèi)部營造透明決策、民主決策的氛圍，集聚群體智慧，激發(fā)組織內(nèi)在活力，并能把握住節(jié)奏。干部職位越高，所占據(jù)的資源越大，干部失控組織就失控，干部發(fā)瘋組織就發(fā)瘋。
這要求管理干部，一方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間，在混沌中找到方向，在黑白之間找到平衡點，駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系；另一方面具有道德力量，有道德的修養(yǎng)，是依靠道德進行自我約束、施行陽光政策，而不是依靠潛規(guī)則。干部要能夠掌控自我，實現(xiàn)自我管理。因此，在新的管理環(huán)境下，真實領(lǐng)導也意味著在駕馭復雜要素時既包容、妥協(xié)、平衡，又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。
七是跨文化領(lǐng)導力。中國企業(yè)越來越走向國際化，如何應對多元化和國際化也是一個重要命題。企業(yè)如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作共事的外國人的思維方式和行為方式融合，這也是全新的挑戰(zhàn)。張瑞敏說，要把全世界人才作為海爾的人力資源部，全世界人才為我所用。要做到這一點，對領(lǐng)導干部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。
干部的任職資格與勝任力模型及評價體系，是干部能力建設(shè)的根基。華為干部的能力框架與能力要求如下。
將軍是打出來的，干部的能力是在實戰(zhàn)中摔打出來，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。華為將干部的能力發(fā)展的模式提煉為7-2-1模型，即70％的能力通過實踐中得到，如項目制工作、跨部門工作、輪崗；20％的能力通過輔導反饋得來，如思想導師、教練、擔任兼職講師、最高層親自授課、360度反饋、批評與自我批評；10％的能力通過課堂培訓而來。華為通過分層分類的實踐與學習項目,建立干部“之”字型能力發(fā)展路經(jīng)系統(tǒng)。通過干部任職資格評價體系和“干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”四能機制，使干部隊伍始終充滿活力和戰(zhàn)斗力。
總之，組織最大的財富是干部隊伍，干部隊伍建設(shè)是組織能力建設(shè)的核心，“定方向、建組織、出干部”是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。而要不斷出“能打勝仗的干部”，最終要回歸干部管理鐵三角，使命、責任和能力建設(shè)。
