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三項(xiàng)制度改革，十一個(gè)必選動(dòng)作詳解
文|國(guó)企干部研究院
（知本咨詢國(guó)企干部研究院基于大數(shù)據(jù)支撐和長(zhǎng)期實(shí)踐，專注于國(guó)企干部選拔、任用、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)等領(lǐng)域的研究和服務(wù)）
三項(xiàng)制度改革十一個(gè)必選動(dòng)作總圖
制圖|知本國(guó)企干部研究院
一、內(nèi)部評(píng)估機(jī)制
三項(xiàng)制度改革，需要將改革的現(xiàn)狀、進(jìn)度、問題、變化等狀態(tài)進(jìn)行量化評(píng)估，就此建立期定期的企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)和評(píng)估機(jī)制，以確保組織效率提升持續(xù)進(jìn)行，因企施策，有的放矢。
不過就勞動(dòng)、人事和分配制度的改革狀態(tài)展開量化評(píng)估，并不是一件容易的事情，關(guān)鍵是怎么設(shè)計(jì)出科學(xué)有效的評(píng)估指標(biāo)體系。
一個(gè)完整的、可操作的、有意義的三項(xiàng)制度改革指標(biāo)體系，大致可以包括三大方面。
首先是制度完備度。
三項(xiàng)制度改革涉及到公司組織、崗位、發(fā)展通道等組織發(fā)展制度，以及干部管理、勞動(dòng)用工管理等人事管理制度，和薪酬、考核、激勵(lì)等分配制度，在這些方面，需要定期進(jìn)行完備度的自我評(píng)估。
其次是改革完成度。
三項(xiàng)制度改革需要在特定時(shí)間內(nèi)完成必須完成的工程，這就需要持續(xù)按照改革任務(wù)分解表和臺(tái)賬的要求，進(jìn)行完成度的動(dòng)態(tài)評(píng)估，既要和本企業(yè)歷史比，更要和改革要求時(shí)間比、其他優(yōu)秀企業(yè)改革進(jìn)度比。
第三是效果體現(xiàn)度。
三項(xiàng)制度改革是工具，不是目的。
通過這些改革，國(guó)企需要提升的是“組織效能”和“組織活力”，量化組織效率的指標(biāo)評(píng)估，包括組織整體效率和人均效率等內(nèi)容。
組織效率的評(píng)估，要突出和業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的橫向?qū)?biāo)，建立標(biāo)桿值，持續(xù)提升，最終達(dá)到行業(yè)一流、國(guó)內(nèi)一流、世界一流。
三項(xiàng)制度改革的內(nèi)部評(píng)估體系，參考框架：
制圖|知本國(guó)企干部研究院
二、多序列晉升通道
員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)，成為三項(xiàng)制度改革的內(nèi)容，是時(shí)代變革和發(fā)展要求。
與行政化、官本位的組織管理不同，多序列晉升通道，給予不同專業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展多樣化選擇，是現(xiàn)代大企業(yè)的普遍實(shí)踐。
在我們的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)中，看到過去十年來，越來越多的國(guó)企建立完善多序列的發(fā)展通道，最為普遍的，是以“三通道”為代表的崗位序列：
管理序列M；
技術(shù)序列T；
操作序列W。
如果說企業(yè)是從零做起、從無到有，建立這樣的序列是不錯(cuò)的，因?yàn)樗軌蚧竞w了公司所需要的全部崗位。
但是如果從員工職業(yè)發(fā)展要求和企業(yè)專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)角度來分析，這樣的三序列結(jié)構(gòu)，還是不夠的。
所以，在下一步的三項(xiàng)制度改革進(jìn)程中，多序列發(fā)展通道，需要在三序列基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化和優(yōu)化。
如何細(xì)化？核心是對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行“職種、職類”劃分，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行詳細(xì)的層級(jí)確認(rèn)，并展開任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)完善。
每家企業(yè)的行業(yè)屬性和專業(yè)領(lǐng)域不同，職種職類區(qū)別較大，需要個(gè)性化設(shè)計(jì)，我們舉一個(gè)能源行業(yè)的示例。
制圖|知本國(guó)企干部研究院
三、合理控制用工總量
從三項(xiàng)制度改革一開始，對(duì)于國(guó)有企業(yè)的組織用工規(guī)模的關(guān)注和管控，就是核心的內(nèi)容之一。
深化三項(xiàng)制度改革，繼續(xù)合理控制用工總量，既是國(guó)企提升整體效率、激發(fā)活力的歷史要求，也是對(duì)標(biāo)一流、建設(shè)世界一流企業(yè)的期待。
控制用工總量的傳統(tǒng)做法，叫做“三定”，也就是定職能、定機(jī)構(gòu)、定編制，通過這種科學(xué)的方法，把國(guó)企下屬組織每一家都按照現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)的要求進(jìn)行崗位確認(rèn)、人數(shù)確認(rèn)。
現(xiàn)在，合理控制用工總量的“合理”二字，是要求企業(yè)普遍完成“三定”的基礎(chǔ)上，繼續(xù)向更高的組織管理目標(biāo)邁進(jìn)，不能停在原處。
具體我們提請(qǐng)關(guān)注三個(gè)方面：
目標(biāo)要科學(xué)。
什么才是“合理”的人數(shù)規(guī)模呢？這里要“三比”，一家企業(yè)的人均產(chǎn)出效率和業(yè)界相比，是高于平均水平的；和自己比，是持續(xù)提高的；和戰(zhàn)略比，是支持發(fā)展的。
如果拿國(guó)企和外企、民企這些同行來比，國(guó)企通常更有組織用人規(guī)模偏大、偏多的趨勢(shì)，所以這個(gè)用工規(guī)模的總控制閥，是十分必要的。
方法要得當(dāng)。
合理控制用工總量，不能簡(jiǎn)單的靠減員增效手段來實(shí)現(xiàn)，也不建議一刀切，通過剛性指標(biāo)控制，“一個(gè)人也不讓進(jìn)”等方式制約企業(yè)新陳代謝的速度和質(zhì)量。
怎么做呢？中海油集團(tuán)長(zhǎng)期以來形成的用工管理機(jī)制策略值得學(xué)習(xí)推廣。
每家下屬企業(yè)都根據(jù)國(guó)際一流模式制定組織規(guī)模要求，建一個(gè)模子標(biāo)準(zhǔn)，新企業(yè)直接嚴(yán)格采用高標(biāo)準(zhǔn)，老企業(yè)持續(xù)不斷通過人員結(jié)構(gòu)調(diào)整向一流機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化，同時(shí)采用嚴(yán)格用人進(jìn)入門檻標(biāo)準(zhǔn)、合理的工資總額和激勵(lì)配套政策來推動(dòng)企業(yè)自己控制好用工總量，建立起全集團(tuán)上下的“嚴(yán)格用工”文化氛圍。
機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)新。
合理控制，還需要對(duì)過程進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新。
新經(jīng)濟(jì)、新業(yè)態(tài)、新模式、數(shù)字化環(huán)境下的國(guó)企基層組織，要從金字塔組織向團(tuán)隊(duì)賦能型組織演進(jìn)，就不能再像從前那樣機(jī)械化的定崗定編，而需要通過盈利中心、組織賦能、人人成為經(jīng)營(yíng)者等機(jī)制，讓組織自身釋放更大活力。
四、末等調(diào)整和不勝任退出
針對(duì)“能進(jìn)能出”，最新的三項(xiàng)制改革要求，明確提出進(jìn)行“末等調(diào)整和不勝任退出”，這里既包括管理崗位，也包括普通員工，是落實(shí)市場(chǎng)化用工關(guān)鍵的硬指標(biāo)之一，也是國(guó)企普遍感到有些困難的任務(wù)。
深化三項(xiàng)制度改革，讓國(guó)企末等調(diào)整和不勝任退出不再是一個(gè)會(huì)議上說說但基本無法落地的想法，而是一個(gè)每年都執(zhí)行、每年都淘汰、所有人都接受的制度化、常態(tài)化工作，核心是建立三種機(jī)制：
牽引機(jī)制
每個(gè)崗位都需要清晰的目標(biāo)牽引，明確考核的尺子，能量化的部分全部量化，無論您采用KPI還是OKR，都需要讓每個(gè)職工感受到責(zé)任和壓力。
文化牽引也起到很大作用，一家公司的文化是正能量的、奮斗的、積極向上向善的，還是抱怨的、告狀的、灰色的、難分是非的，直接影響末等調(diào)整的效果和結(jié)果。
對(duì)于企業(yè)管理者來說，建議把文化塑造優(yōu)先做、同步做、加強(qiáng)做，才能產(chǎn)生對(duì)每個(gè)人行為的正向牽引和硬約束。
競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
將軍是打出來的，冠軍是比出來的，淘汰是逼出來的。
公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，給予每個(gè)崗位同樣的機(jī)會(huì)和條件，這樣看結(jié)果、論英雄，同時(shí)自然而然的落后者、偷懶者就無處藏身。
某種程度上來說，要想有一個(gè)可持續(xù)的淘汰機(jī)制，就需要強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來配套。
緩沖機(jī)制
末等調(diào)整和不勝任退出，也需要充分尊重員工權(quán)利，給予足夠的條件和措施保障，給員工緩沖期、降落傘。
這一點(diǎn)，在很多國(guó)企的實(shí)踐中都積累了經(jīng)驗(yàn)。
比如先下來、再培訓(xùn)、再競(jìng)聘、再轉(zhuǎn)崗、再安置，通過這樣的多渠道、多環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)組織效率和個(gè)人穩(wěn)定的平衡統(tǒng)一。
五、管理人員選聘競(jìng)聘
組織好壞，車頭要帶。
市場(chǎng)化的用人制度，關(guān)鍵是中高層管理崗位的任用是不是市場(chǎng)化、是不是透明化，領(lǐng)導(dǎo)有沒有帶頭執(zhí)行。
所以，深化三項(xiàng)制度改革要求中，對(duì)于管理人員選聘競(jìng)聘進(jìn)行了再次明確要求。
選聘是對(duì)社會(huì)人才，用公平的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的流程，把優(yōu)秀的經(jīng)理人選擇出來，任用到關(guān)鍵管理崗位上；競(jìng)聘是對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工，崗位的人員調(diào)整采用競(jìng)爭(zhēng)性上崗的程序。
經(jīng)過多年努力，各家大中型國(guó)企在管理人員選聘競(jìng)聘方面，都形成了相對(duì)完善的制度流程，下面的問題主要是執(zhí)行的覆蓋率和常態(tài)化。
舉個(gè)例子，有一家大型企業(yè)，多年前在新董事長(zhǎng)上任后，為了選拔優(yōu)秀人才，集中進(jìn)行了一次面向全社會(huì)和全集團(tuán)的中層干部選聘，聲勢(shì)很大，影響也很好，但是之后的若干年，這種集中性的活動(dòng)沒有了，崗位人員調(diào)整又重新變回了任命制。
這個(gè)例子在很多企業(yè)都有反映。
如何將管理人員的選聘競(jìng)聘從一種集中型的、脈沖型的管理工具，變成持續(xù)性、常態(tài)性的方法，是我們深化三項(xiàng)制度改革要重點(diǎn)考慮的任務(wù)。
其中涉及到企業(yè)的干部管理權(quán)限如何與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)聘用機(jī)制相銜接的問題，各家企業(yè)都需要妥善安排。
六、契約管理
正在進(jìn)行的經(jīng)理層任期制與契約化管理改革，將契約管理的重要性提升到一個(gè)新的高度。
在三項(xiàng)制度改革中，契約管理就是從用工、人事和分配三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定企業(yè)和員工目標(biāo)一致、相互遵守的責(zé)權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)，以保證市場(chǎng)化的穩(wěn)定運(yùn)行。
可以說，契約管理是三項(xiàng)制度改革的基礎(chǔ)性法律保障工程。
契約管理的范圍，是比經(jīng)理層任期制與契約化管理的對(duì)象范圍更大更廣的。
經(jīng)營(yíng)崗位要契約，職能管理崗位、研發(fā)創(chuàng)新崗位都要契約，中層干部要契約，普通員工也要契約。
層層簽訂契約，層層壓實(shí)責(zé)任，層層保障執(zhí)行。
那么三項(xiàng)制度改革的契約管理，涉及到哪些內(nèi)容呢？知本咨詢認(rèn)為有“四大契約”需要關(guān)注。
§ 身份契約
§ 崗位契約
§ 業(yè)績(jī)契約
§ 心理契約
具體意思請(qǐng)參考下面這個(gè)圖，這里就不解釋了。
制圖|知本國(guó)企干部研究院
七、揭榜掛帥
揭榜掛帥概念，來自于我國(guó)科技創(chuàng)新機(jī)制的改革。
把這種機(jī)制應(yīng)用于三項(xiàng)制度改革領(lǐng)域，也是新時(shí)代改革的平移性創(chuàng)新。
揭榜掛帥有四個(gè)思想內(nèi)核：
§ 公開募集
§ 需求導(dǎo)向
§ 過程競(jìng)爭(zhēng)
§ 按果兌現(xiàn)
整體來看，這個(gè)機(jī)制就是一種完全市場(chǎng)化的用人制度，國(guó)有企業(yè)可以將其在科技創(chuàng)新領(lǐng)域普遍應(yīng)用，也可以在其他管理單項(xiàng)工程中全面落實(shí)。
在三項(xiàng)制度改革中使用揭榜掛帥制度，可以采用四步法：
第一步，確定適用范圍。揭榜掛帥更加適用于項(xiàng)目制的組織和任務(wù)型的工作。這個(gè)“榜”要搞清爽。
第二步，公開選用“帥才”。既然是揭榜，那就是在大眾見證之下進(jìn)行的，要公開比選競(jìng)爭(zhēng)，要有隆重的儀式支撐。
第三步，多路并進(jìn)相互促進(jìn)。揭榜掛帥的競(jìng)爭(zhēng)性，還要體現(xiàn)到全過程，看看“誰先到咸陽”，最終奪標(biāo)。
第四步，及時(shí)兌現(xiàn)，剛性兌現(xiàn)。根據(jù)項(xiàng)目和任務(wù)的結(jié)果，按照揭榜的承諾，及時(shí)足額兌現(xiàn)，給予將帥充分的激勵(lì)和尊重。
八、賽場(chǎng)選馬
人力資源，核心是“選、用、育、留”，其中選拔關(guān)更重要、更關(guān)鍵。
國(guó)企人力資源管理，對(duì)于如何選拔優(yōu)秀干部，在很多企業(yè)已經(jīng)形成了系統(tǒng)性的解決方案。
比如一些企業(yè)已經(jīng)執(zhí)行多年的直管干部制度、后備干部機(jī)制、青年人才培養(yǎng)計(jì)劃等等，對(duì)于不同層次的干部人才，配套了從識(shí)別、考核、評(píng)價(jià)、使用在內(nèi)的諸多方法，事實(shí)證明是比較有效的。
三項(xiàng)制度改革要求，提出“賽場(chǎng)選馬”，是在進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)干部評(píng)價(jià)、干部晉升標(biāo)準(zhǔn)中，要加大、加重競(jìng)爭(zhēng)和比賽元素的權(quán)重，使得各級(jí)人才都通過“賽馬”來評(píng)定價(jià)值。
賽馬機(jī)制的設(shè)計(jì)，每家企業(yè)都會(huì)有不同，但是都需要八大基本組成要素，就此我們?cè)谥暗奈恼隆秶?guó)企機(jī)制改革之“賽馬”八大關(guān)鍵點(diǎn)》中已經(jīng)詳細(xì)分析過，各位可以參考。
制圖|知本國(guó)企干部研究院
九、合理拉開收入分配差距
合理拉開收入分配差距，是三項(xiàng)制度改革中，分配制度改革的首要任務(wù)。
這里面有兩個(gè)主題詞，一是拉開，二是合理。
先說拉開。
怎么樣的薪酬分配才能體現(xiàn)“拉開”呢？我們認(rèn)為有四個(gè)層面的工作：
分類拉開。企業(yè)的不同崗位，按照崗位重要性，劃分為不同的類別，核心崗位重點(diǎn)激勵(lì)到位，不撒胡椒面。
層級(jí)拉開。不同的崗位級(jí)別，要真正按照崗位價(jià)值貢獻(xiàn)，確定更有差距的分配系數(shù)，不能過于求平求穩(wěn)。
業(yè)績(jī)拉開。業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等激勵(lì)性薪酬，直接與考核結(jié)果掛鉤，不搞利益均沾。
崗位拉開。在一些國(guó)企里，職能部門負(fù)責(zé)人都拿一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是為了謀求平衡；經(jīng)理層副職統(tǒng)一采用一把手的80%-90%，用系數(shù)找平衡。這些情況可能都需要調(diào)整。
再說合理。
什么才是“合理”呢？一是符合工資總額增長(zhǎng)機(jī)制的要求，二是符合企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的規(guī)律，三是符合上級(jí)股東的考核目標(biāo)。
只要有這三個(gè)條件，拉開收入差距，不讓雷鋒吃虧的薪酬分配改革就可行、可干。
十、核心關(guān)鍵人才激勵(lì)
三項(xiàng)制度改革，特別明確要求，加大對(duì)于企業(yè)核心關(guān)鍵人才的激勵(lì)力度，制定特別的有針對(duì)性的激勵(lì)制度，向這部分人才進(jìn)行傾斜，最大程度上調(diào)動(dòng)他們的積極性。
推動(dòng)核心關(guān)鍵人才激勵(lì)的制度建設(shè)和改革實(shí)施，關(guān)鍵是解決兩個(gè)問題。
一個(gè)是明確“哪些人能算是本企業(yè)的核心關(guān)鍵人才？”一個(gè)是“采用什么樣的激勵(lì)工具實(shí)現(xiàn)對(duì)他們的激勵(lì)是最好的？”
核心關(guān)鍵人才的界定，可以從劃三條線，形成一個(gè)三角型，第一條線是崗位價(jià)值線，第二條線是人員考核線，第三條線是企業(yè)戰(zhàn)略線。
對(duì)于有崗位價(jià)值高、績(jī)效考核成績(jī)好、企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)重三個(gè)特點(diǎn)兼具的人才，可以確定為核心關(guān)鍵人才。
核心關(guān)鍵人才不能泛化，也需要?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化。
他們是企業(yè)的關(guān)鍵少數(shù)，確實(shí)需要用特殊的激勵(lì)工具來強(qiáng)化激勵(lì)，樹立標(biāo)桿和示范。
怎么才能激勵(lì)好這些人才呢？
專項(xiàng)平臺(tái)。設(shè)計(jì)和利用首席科學(xué)家、大師工作室等多種內(nèi)部組織，給核心關(guān)鍵人才真正充分授權(quán)和資源保障的事業(yè)平臺(tái)，放手讓他們干有價(jià)值的、有興趣的事情。
專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。定期授予核心關(guān)鍵人才特別專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，用重獎(jiǎng)激發(fā)他們的奮斗潛力。
同時(shí)，可以利用的薪酬、考核、中長(zhǎng)期激勵(lì)工具等，都需要向核心崗位關(guān)鍵人才進(jìn)行傾斜。
十一、用好中長(zhǎng)期激勵(lì)
積極推動(dòng)精準(zhǔn)化、多樣化的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，是三項(xiàng)制度改革中引人注目的新內(nèi)容。
在我們之前的分析文章中，已經(jīng)對(duì)國(guó)企能夠采用的三大類、十四種中長(zhǎng)期激勵(lì)工具進(jìn)行了大量的說明，本文不再重復(fù)。
引用一個(gè)國(guó)企中長(zhǎng)期激勵(lì)工具的全景圖，供各位朋友參考：
制圖|知本國(guó)企干部研究院
